No último quadro comunitário de apoio falou-se em estratégias de eficiência coletiva (EEC), uma espécie de conjuntos coerentes de iniciativas que, sendo tributários de uma estratégia setorial, visam a qualificação e modernização de agregados de empresas, promovendo assim a sua organização em rede. Apesar de honrosas exceções, como os casos da indústria dos moldes ou do calçado, constato que em muitos dos setores tradicionais da nossa economia o desenvolvimento de EEC tem sido muito pobre.
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Esta minha convicção é bem ilustrada por duas histórias oriundas de dois setores tradicionais da economia: a construção e o agroalimentar.
O presidente da Primavera BSS, uma empresa que a partir de Braga se tornou líder no software de gestão, contava-me há dias que adquiriu novas instalações para a sua empresa, necessárias face ao evoluir favorável do negócio e à expansão da sua internacionalização. Pretendendo um espaço diferenciado e de qualidade, tomou a decisão de tentar realizar as obras de adaptação recorrendo exclusivamente a materiais, tecnologia e fornecedores nacionais.
Ora a ideia, certamente meritória e inspiradora, veio a revelar-se um pesadelo. Para desespero do empresário, as tentativas de agendar reuniões, estudar soluções, obter alternativas de materiais, obter quantidades, prazos e garantias e, por fim, efetivar as encomendas esbarravam quase sempre em dificuldades inesperadas. Assim foi com coisas tão simples como o fornecimento de alcatifas, sistema de iluminação ou mobiliário.
Uma das situações mais caricatas, dizia-me, é o contacto por email. Algumas empresas simplesmente não respondem a um simples email de um potencial cliente, obrigando este a "perseguir" por todos os meios o seu eventual fornecedor, como se se tratasse de um favor.
A segunda história é a da Frulact, uma empresa do setor agroalimentar que fatura em frutas processadas algo como 65 milhões de euros. Com sete fábricas espalhadas pelo Mundo, a empresa exporta a maior parte da sua produção para mercados tão variados como o Norte de África, a Rússia ou os Estados Unidos.
Num programa de televisão em que participei recentemente na companhia do presidente da Frulact, fiquei elucidado acerca das dificuldades de interação com os produtores agrícolas que estão a montante do seu negócio. Especializada em processamento de frutas, a empresa procura naturalmente comprar a sua matéria-prima aos produtores mais próximos. Pois, surpreendentemente, em Portugal a empresa não consegue comprar mais do que 10 por cento do que necessita. A razão? Diz o empresário que, para muitos produtos, simplesmente não tem com quem falar. Não encontra, portanto, uma cadeia de abastecimento organizada para uma classe de produtos onde há procura!
Estes dois casos revelam realidades que, de uma forma ou de outra, todos vamos encontrando no nosso quotidiano. A verdade é que se gastou dinheiro público nas EEC, mas os resultados são claramente insuficientes. Falham as empresas, mas falham também as associações empresariais que, na última década, pouco mais fizeram do que criar pequenos universos deficitários, com constelações de empresas participadas ou parceiras que parecem mais preocupadas na sua própria sobrevivência do que na dinamização e sucesso dos setores de atividade que representam.
Cabe aqui recuperar a minha tese de que a assinatura chave para a nossa economia e para o desígnio exportador terá necessariamente de passar pela inovação nos setores tradicionais. Inovação no produto e no serviço, mas também na gestão, na logística, no controlo de qualidade, no sistema de informação, no design e no marketing. No fim do dia, tudo isto é a estratégia de eficiência coletiva que nos pode salvar, para a qual certamente serão importantes os fundos europeus do ciclo que agora se inicia.
Para que empresas como a Primavera possam ter a sua sede "made in Portugal" e empresas como a Frulact possam processar a fruta nacional.